Es gibt einen War for Talents, so heißt es, den Unternehmen heute um qualifizierte Mitarbeiter führen. Auch um Architekten und Ingenieure wird gekämpft. Nun ist Krieg ein unschönes Wort – vielleicht wäre Wettbewerb oder Competition gerade bei Architekten der passendere Begriff. Fakt ist aber: Der Wettbewerb wird mit anhaltender Konjunktur immer härter. Wir haben im vergangenen Jahr mehr als 100 neue Kollegen eingestellt, die meisten von ihnen sind besagte Architekten und Ingenieure, die sich mit der Planung und dem Ausbau von Büroflächen nach Mieterwunsch beschäftigen. Diese Zahl von 100 Kollegen ist enorm – wir haben uns damit innerhalb eines Jahres um ein Drittel vergrößert. Derart viele Kollegen im Wettbewerb mit anderen Unternehmen zu gewinnen, zu integrieren und damit zu halten, war eine Kraftanstrengung, die wir am Anfang unterschätzt haben. Geholfen hat uns, dass Bewerber heute offensichtlich vor allem auf weiche Faktoren achten. Drei Beispiele.
Status Quo und mehr
Erstens: Mitarbeiterentwicklung. Es gibt Menschen, die zufrieden sind, wenn sie einen Status Quo verwalten. Wenn sie im Job einen Punkt erreicht haben, mit dem sie zufrieden sind, und dann nichts mehr ändern möchten. Das ist völlig legitim. Aber es gibt auch Menschen, die sich weiterentwickeln möchten. Die nach kleineren Projekten auch einmal an größeren Aufgaben arbeiten wollen. Wir ermöglichen das bewusst, wobei wir hier von unserer Auftragsstruktur profitieren. Der Großteil unserer Baustellen hat ein Volumen von einigen hunderttausend Euro, aber wir haben auch Großprojekte jenseits von zehn und auch jenseits 20 Millionen Euro. Nicht jeder möchte sich in solche Großprojekte hineinarbeiten, aber diejenigen, die es wollen, sollen es auch dürfen. Zur Mitarbeiterentwicklung gehören darüber hinaus – natürlich – auch Aufstiegschancen. Wir haben neun Führungskräfte in Folge nicht von außen geholt, sondern Kollegen den Schritt nach oben ermöglicht. Das geht natürlich nicht immer und vor allem nicht sofort. Das Wort »Entwicklung« impliziert bereits eine gewisse Zeitspanne und auch Engagement von beiden Seiten – sei es die institutionalisierte und auch individuelle Fortbildung während und nach der Arbeit oder das teilweise Anpassen der Stelle und Aufgabe an die Persönlichkeit der künftigen Leitungskraft. Die Mitarbeiter nehmen es in jedem Fall positiv wahr, wenn man an eigene Potenziale glaubt und für Führungsaufgaben nicht sofort Manager von außen einkauft.
Versprechen halten
Zweites Beispiel: Unternehmenskultur. Bewerber wollen wissen, ob eine Firma mit den Menschen fair umgeht, welche Identität sie hat. Umgekehrt gilt aber auch: Einer Studie von Stepstone zufolge achten 54 Prozent der Recruiter darauf, ob wiederum die Bewerber zur Unternehmenskultur und den Werten einer Firma passen. Bei uns sind diese Werte Offenheit und ein grundsätzlich partnerschaftliches Verhältnis, ob nun nach innen zu den Kollegen und Vorgesetzten oder auch nach außen zu unseren Sub-Unternehmen und natürlich auch den Auftraggebern. Wichtig beim Thema Unternehmenskultur ist, dass es sich hier nicht um eine Plattitüde handelt, sondern dass sie spürbar und erlebbar ist. Mitarbeiter merken doch ohnehin schnell, ob die versprochenen Werte Marketing-Sprech oder Wirklichkeit sind. Enttäuschte Mitarbeiter gehen schnell wieder oder bleiben nur mit halber Kraft. Dennoch ist die Realität in vielen Firmen immer noch so, dass wohlklingende Worte wie Work-Life-Balance irgendwann einmal aufgeschrieben wurden und seitdem in einer Schreibtischschublade liegen. Wir reden bei uns von einer Versprechenskultur. Wenn wir eine Zusage machen – und das betrifft auch, dass wir ein bestimmtes Klima oder eben unsere Werte im Vorstellungsgespräch versprechen –, dann wollen wir das auch einhalten.
Sports and Spirit
Und drittens: Integration und Gemeinschaft. Wir haben sechs Niederlassungen in Deutschland. Die Hamburger, die Berliner, die Düsseldorfer usw. bemühen sich sehr um den jeweiligen Teamspirit. Unter anderem geht es um Sport – Kajakfahren, Bogenschießen, Segeln, mal mit Anleitung durch Profis und Übernachtung im Sporthotel, mal ohne. Mal in Deutschland, mal in den Niederlanden oder wieder woanders. Und dann gibt es außerdem Events, die jedem offenstehen, wo also Kollegen aus allen Niederlassungen zusammenkommen. Das sind Innovationstage, an denen Ideen gesammelt werden. Oder Sommerfeste für alle Mitarbeiter mit Tontaubenschießen, Bullriding, Crossgolf und eigenen Nannys, falls man seine Kinder mitbringen möchte und sich vielleicht nicht die ganze Zeit um sie kümmern will. Skifahrten bieten wir auch an. Üblicherweise kommen da immerhin 40 bis 60 Kollegen mit, auch wenn hier die Firma nur einen Teil der Kosten trägt. Ab einer gewissen Größe ist es einfach nicht mehr selbstverständlich, dass jeder auch mal jeden persönlich sieht. Gerade die informelle Kommunikation abseits von E-Mails, Skype-Konferenzen oder Telefonaten ist aber wichtig, um den Teamgeist zu fördern und neuen Kollegen auch mal Wissen und Kontakte abseits des Protokolls weiterzugeben. Dass das über Hierarchien hinweg gelebt werden muss, versteht sich von selbst. Extrem viele Menschen verlassen ihre Unternehmen nicht aufgrund der Arbeit, sondern aufgrund distanzierter Führungskräfte, die zu weit weg von den Belangen der Mitarbeiter sind.
Fazit
Mitarbeiterentwicklung, Unternehmenskultur und Integration sind natürlich nur drei von unzähligen Punkten, die in einen umfassenden Human-Resources-Gesamtprozess einzubetten sind. Dass dabei auch harte Fakten wie ein angemessenes Gehalt zählen, muss nicht weiter ausgeführt werden. Wie der Gesamtprozess jedoch konkret aussieht, lässt sich pauschal nicht beantworten - ein Patenrezept gibt es nicht. Das ist aus Sicht der Unternehmen aber auch gar nicht so schlecht. Denn gäbe es eines, wäre es letztendlich auch leicht kopierbar. Mit Alleinstellungsmerkmalen für Architekten und Ingenieure attraktiv zu werden, wäre dann deutlich schwerer.
Der Autor, Alexander Knälmann, ist Gründer und Geschäftsführer von APOprojekt
